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ESPERIENZE

La prassi del case management infermieristico in Emilia-Romagna: l'identikit professionale del case manager infermieristico

di Berti Lucia, Infermiere Case manager - Ausl di Piacenza

Corrispondenza: l.berti@ausl.pc.it

Il Case management (Cm) è un processo collaborativo di valutazione, pianificazione, facilitazione e advocacy per le scelte e le prestazioni, al fine di venire incontro ai bisogni individuali di salute attraverso la comunicazione e le risorse disponibili, per promuovere outcome di qualità, con un buon rapporto costo-efficacia. Il Cm è un modello organizzativo di assistenza che negli ultimi dieci anni ha riscosso grande interesse nel mondo infermieristico.
Manthey sostiene, però, che il modello organizzativo da solo non fa la differenza: molto dipende dalle competenze degli individui. Le competenze dell’infermiere case manager (Icm) sono molteplici e integrate e riguardano sia gli aspetti propri della professione, sia aspetti relativi alla capacità gestionale ed organizzativa.
Chi è l’Infermiere Case manager? È un infermiere specializzato o specialista? È un infermiere competente e con esperienza? È piuttosto un coordinatore con enfasi sul management clinico?
Lo scopo dell’indagine condotta nella nostra azienda, che è parte di un più ampio approfondimento svolto sul tema, è stato appunto quello di tracciare una sorta di identikit professionale dell’Icm, ponendo una certa enfasi sulle competenze proprie del ruolo.
Il campione, inteso come unità rappresentativa della popolazione Icm, è stato individuato tra coloro che prestano servizio nelle strutture sanitarie ospedaliere e territoriali dell’Emilia-Romagna, regione italiana pioniera nell’implementazione del Cm.
Lo strumento d’indagine considerato più appropriato allo scopo è stato il questionario. La scala di misurazione qualitativa utilizzata è stata una scala a differenza semantica da 1 a 6 che valutava l’importanza degli item (1 = poco importante e 6 = molto importante). I valori 1 e 2 erano considerati negativi, 3 e 4 mediamente positivi, 5 e 6 molto positivi.
I questionari sono stati somministrati nel periodo ottobre-novembre 2011 tramite mail, utilizzando anche il passaparola tra i diversi professionisti; in tutto ne sono stati restituiti 49. L’analisi dei questionari fa emergere che l’educazione e l’informazione al paziente rappresentano il fulcro dell’attività dell’Icm (Figura 1).

Figura 1 - Le attività dell’Icm
Figura 1 - Le attività dell’Icm

Le competenze relazionali sono, per l’Icm, prioritariamente importanti (Figura 2); seguono l’autonomia e l’esperienza, la competenza clinico-specialistica e il lavoro di gruppo.

Figura 2 - Le competenze dell’Icm
Figura 2 - Le competenze dell’Icm

L’Icm si presenta come un professionista con un forte legame relazionale con il paziente, che opera in autonomia grazie alla propria esperienza e competenza specialistica. Non sono ritenute particolarmente importanti sia la flessibilità, sia la competenza gestionale-manageriale. Questo conferma, quindi, il valore specialistico del ruolo rispetto a quello manageriale.
Molto interessanti sono state le risposte degli intervistati circa i bisogni soddisfatti dal proprio lavoro attuale (Figura 3).

Figura 3 - I bisogni soddisfatti nel ruolo di Icm
Figura 3 - I bisogni soddisfatti nel ruolo di Icm

Il grado maggiore di soddisfazione è attribuito all’autonomiae al riconoscimento del proprio livello di competenze. Sono, invece, assolutamente in un range negativo il prestigio, le prospettive di carriera, la remunerazione e il senso di appartenenza.
Alla domanda con risposta aperta riguardante gli aspetti migliorabili del ruolo, solo 22 colleghi hanno espresso un’opinione e/o una specifica richiesta. Analizzando ognuna delle risposte sono stati evidenziati dapprima i concetti ritenuti più pertinenti all’indagine (es.: formazione, legislazione, collaborazione); in seguito sono state create delle macro-aree utili a descrivere con maggiore chiarezza quanto indicato dai colleghi, suddivise come segue:

  • dimensione formativa;
  • dimensione legislativa;
  • dimensione relazionale;
  • dimensione manageriale;
  • dimensione assistenziale.


La dimensione formativa è molto sentita dall’Icm; le parole formazione e aggiornamento sono ripetute più volte, rilevandone la scarsità o addirittura la mancanza.
La dimensione legislativa è orientata al paziente e ai suoi diritti; il termine anglosassone advocacy, utilizzato costantemente nella letteratura specifica come una delle attività fondamentali dell’Icm, assume il significato di supporto attivo alla causa del paziente (Tahan, 2005) anche in termini di giustizia sociale e sanitaria. I colleghi a questo proposito lamentano la loro inadeguatezza nel sostenere i diritti dei loro pazienti.
La dimensione relazionale si conferma, come già sottolineato, una competenza prioritaria. Le parole relazione, confronto e collaborazionesi ripetono più volte e non solo con riferimento al paziente e ai familiari, ma anche ai colleghi e collaboratori. C’è, quindi, una forte necessità e volontà da parte degli Icm di migliorare le proprie abilità comunicative e relazionali, perché sono sentite all’interno del ruolo come strumenti indispensabili di lavoro.
La dimensione manageriale assegna all’Icm la responsabilità di facilitare e coordinare l’assistenza dei pazienti durante la loro presa in carico (Chiari, Santullo, 2010); alcuni colleghi intervistati rimarcano la necessità di mantenere e migliorare tale competenza e altri reclamano maggiore autonomia.
La dimensione assistenziale si riferisce alla clinica e alla qualità dell’assistenza: l’Icm è un clinico specializzato e come tale governa entrambe. Per erogare il servizio migliore, nel modo migliore e con i migliori risultati è necessario un continuo aggiornamento specifico nel proprio ambito assistenziale.
L’aspetto, però, che maggiormente si voleva indagare era la relazione tra le competenze agite e/o richieste dai professionisti Icm e il percorso formativo del Corso di alta formazione in Case management (Chiari, Santullo, 2010) e dei Master specialistici e di coordinamento (Federazione Nazionale Collegi Ipasvi) Le riflessioni che si possono avanzare sono le seguenti:

  • il Master risulta senza dubbio il percorso di formazione più idoneo al Case management;
  • la dimensione legislativa intesa come advocacy è praticamente assente;
  • la dimensione relazionale è presente in parte, poiché si orienta selettivamente o verso il cliente interno (colleghi, medici ecc.) o verso il cliente esterno (paziente e caregiver);
  • il Master di Coordinamento può compensare le lacune manageriali;
  • il Corso di alta formazione sembra possa essere utile a professionisti non specializzati ma con esperienza o a coordinatori con enfasi sulla clinica.


Ideale, quindi, potrebbe essere una formazione che preveda la frequenza a tutti i percorsi di studio proposti o quantomeno ai due Master che coprono la maggior parte del fabbisogno formativo dell’Icm.

Considerazioni conclusive
L’indagine condotta non vuole certamente essere esaustiva del Case management infermieristico; tuttavia i risultati permettono da una parte di avere una fotografia realistica della base operativa e dall’altra di porre spunti di riflessione, nonché di miglioramento, soprattutto relativamente alla parte formativa.
I dati confermano che l’Icm:

  • è un infermiere specializzato clinico con enfasi sul cliente/paziente;
  • ha richieste formative soprattutto in campo relazionale e legislativo e in misura minore in ambito manageriale e assistenziale;
  • ha nell’espressione della propria autonomia e nella riconoscenza del paziente la maggiore soddisfazione.


Questo modello organizzativo ha già dimostrato nel nostro Paese di migliorare la qualità dell’assistenza grazie alla presa in carico personalizzata al caso, ma è divenuto altresì necessario consentire agli Icm di avere una loro identità culturale e professionale.
 

BIBLIOGRAFIA

- Chiari P, Santullo A. L’infermiere case manager: dalla teoria alla prassi,,McGraw Hill, Milano 2010.
- Cohen E. Cesta T. Nursing case management. From essentials to advanced practice applications. Elsevier Mosby, United States of America 2005.
- Manthey M. La pratica del primary nursing. Il pensiero scientifico editore, Roma 2008.
- Morelli U. De Togni G. Coordinatori infermieristici: competenze e qualità nelle relazioni di cura. Guerini Studio, Milano 2010.
- Tahan H. Insights to effective transition from care giver to case manager. Cmsa Tpday, Issue 3/2011.

 

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